Istzustand so nicht ...
 
Beispiel eines negativen Istzustand
als Realität in Unternehmen

... neben organisatorischen Problemstellungen waren in der Vergangenheit auch personelle Kriterien für eine verzögerte Aufbauarbeit maßgeblich. Es wurden viele Stellen in Personalunion geführt. 
Die Konsequenz, maßgebliche Mitarbeiter mit großem Wissens-Know-how verließen die Firma und hinterließen oft ein Chaos. Hinzu kommt, dass die derzeitige betriebliche Organisation für einen Außenstehenden keine klare Strukturierung und Systematik erkennen lässt. Sie ist fast vollständig auf das Gutdünken der einzelnen Personen abgestimmt, insbesondere auf den Leiter der technischen Betriebsleitung.

Nur durch überdurchschnittlichen Einsatz gewisser Personen wird der geregelte Ablauf aufrecht erhalten. Es gibt aber auch zahlreiche Informationspannen die wiederum durch hohen persönlichen Einsatz ausgebügelt werden. Die Kostensituation wird dabei häufig nicht beachtet.
Fallen maßgebliche Personen über längerer Zeit aus, ist eine chaotische Organisationssituation vorprogrammiert. Auszug aus dem Istzustand:

- Die Datenqualität ist geprägt durch Überalterung und fehlenden Aussagegehalt.
- Vorkalkulationen sind Schätzwerte dessen was der Markt hergibt.
- Nachkalkulationen gibt es nicht (gehandelt wird nach dem Motto: "Wir wollen lieber nicht  wissen,
  was wir dieses Mal wieder zugesetzt haben).

- Lieferterminzusagen sind Chefsache und damit sind Liefertermineinhaltungen häufig Zufall.
- Normung und Teilefamilienbildung gibt es nicht ( jeder Konstrukteur ist stolz auf  "seine" Schraube ).
- Verfügbarkeitsrechnung wird ersetzt durch Sichtkontrollen des Lagers.

- Reservierungen funktionieren im Prinzip - leider aber nur solange niemand Bedarf hat.
- Ordentliche Bestandsführung gibt es dank des "offenen Lagers" nicht.
- Material wird beim Lieferanten angemahnt, weil niemand weiß, dass es bereits auf der
  Rampe oder in der Qualitätskontrolle liegt.
- Mangels Transparenz werden Aufträge zu früh oder zu spät gestartet.

- "Schöne Aufträge" werden den "unschönen" vorgezogen, bis die letzteren zu Chefaufträgen werden.
- Maschinen stehen still, da Folgeaufträge, Material oder Fertigungsunterlagen fehlen.
- Eine proaktive und systematische Lieferterminüberwachung ist Glücksache; das führt  zu fehlenden Teilen.
- Zeichnungen und Stückliste stimmen nicht überein; das führt zu Problemen bei der Kalkulation und
  der Ersatzteilversorgung.

- Die Vorgabezeiten stimmen nicht mit der Realität überein; das führt zu massivem Schubladenakkord.
- In den Arbeitsplänen stehen Maschinen, die seit Jahren ausgemustert sind.
- Der innerbetriebliche Transport kommt zum Erliegen, da sich vor den Maschinen
  die Aufträge häufen und die Fahrwege zugestellt sind.

Wie kommt es zu solchen Situationen?

Man braucht sich über diesen (übertriebenen) Istzustand grundsätzlich kein „Kopfschütteln“ machen denn diese Situation besteht noch sehr häufig in kleinen und mittleren Unternehmen. Die Situation ergibt sich meistens zwangsläufig, wenn Unternehmen im Laufe der letzten Jahre überproportional gewachsen sind. Wenn in irgendeiner Abteilung ein Engpass entsteht, wird einfach ein neuer Mitarbeiter eingestellt, oder es wird ein Teil der Aufgaben auf eine andere Abteilung verlagert, die noch etwas Luft hat.

Es ist somit festgestellt worden, dass die Aufbauorganisation den Anforderungen bezüglich einer rationellen Auftragsbearbeitung nicht gerecht wird. Alle erforderlichen betrieblichen Funktionalbereiche wie der technische Bereich, der Konstruktion, der Entwicklung, der Projektierung und dem kaufmännischen Bereich, müssen im Hinblick auf die zukünftige Organisation neu durchdacht und strukturiert werden. D.h., die heute vorhandene teilweise personen- und/oder funktionsorientierten Strukturierung und Systematisierung sind keinesfalls zweckmäßig der betrieblichen Belange angepasst.

Hier wird überwiegend nach dem Motto „Wer zuerst schreit, bekommt zuerst“ bzw. nach der Organisationsmethode „Management by Champion“ gearbeitet. Somit müssen DV-technisch alle Teilbereiche und Abteilungen optimal verbunden und Kompetenz- und Verantwortlichkeiten klar abgegrenzt werden, um einen reibungslosen Informationsfluss aufzubauen.

Erst wenn die Funktionen festliegen, sollte eine personelle Besatzung mit den richtigen Mitarbeitern vorgenommen werden. Diese Besatzung sollte nach bestmöglicher fachlicher Kenntnis und nach persönlicher Eignung, Neigung und Durchsetzungsvermögen erfolgen.

Das Durchsetzungsvermögen muss natürlich durch eine umfassende Kompetenz und Unterstützung der Geschäftsleitung untermauert werden.